本文在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎上，以美鋁并購渤海鋁業公司為例，分析了跨國并購人力資源整合過程中存在的問題，并提出了相關的對策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合提供啟示和借鑒。大家在相關論文寫作時，可以參考這篇“美國鋁業公司并購渤海鋁業后的人力資源整合”人力資源管理論文。
原標題：美鋁并購渤海鋁業人力資源整合對中海油的啟示
摘要：在經濟全球化背景下，通過跨國并購實現生產資源國際化已成為企業謀求競爭優勢的必然選擇，而人力資源整合在很大程度上決定了跨國并購的成敗。本文在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎上，以美鋁并購渤海鋁業公司為例，分析了跨國并購人力資源整合過程中存在的問題，并提出了相關的對策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合提供啟示和借鑒。
關鍵詞：中海油；跨國并購；人力資源整合；啟示
經濟全球化背景下，通過實施跨國并購逐步實現生產資源、勞動力資源和資本的國際化，已成為國內企業的必然選擇。2013年中國海洋石油有限公司（以下簡稱“中海油”）以 151億美元的收購對價，完成對加拿大油氣公司“尼克森”（Nexen）的收購，該項并購是迄今為止中國企業實施海外并購戰略以來金額最高的收購。由于涉及不同的社會文化背景，中海油收購尼克森之后，大大增加了并購過程中人力資源的整合難度?？鐕①徣肆Y源整合的任務就是結合人力資源管理的國別文化背景，考慮并購雙方人力資源現狀，通過人力資源的重新配置，最大限度地發揮員工的積極性、主動性和創造性，以提高企業的運行效率。
在跨國并購過程中，人力資源部門的工作內容較廣泛。本文以美國鋁業公司（以下簡稱“美鋁”）并購渤海鋁業公司（以下簡稱“渤鋁”）后人力資源整合為例，從人才留用、薪酬、績效、跨文化管理幾個方面分析了人力資源整合過程中出現的問題，并有針對性地提出了相關的對策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合提供啟示和借鑒。
一、關鍵崗位和高級人才流失問題及對策
并購必然會帶來動蕩和變革，同時也為員工提供了一個審視自己職業追求和職業定位的絕佳機會，并購后最先離開企業的員工往往是有能力的、企業需要的高級管理人才。因此，高管人員的留用對跨國并購后人力資源部門的整合來說至關重要。
美鋁并購渤鋁后，成立了以美鋁亞太人力資源總監領導的人力資源整合團隊，對原渤海鋁業的具體情況開展深入調查，針對并購變革作出評估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵、溝通、企業文化、員工留用等方面的政策和方案。2005年渤海鋁業有限公司在冊員工 730 人，其中管理技術人員 152 人，整體來講隊伍年輕，管理層學歷水平高。人力資源部門針對關鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關人員分析標準及表格，對全體管理技術人員進行了分析和評估。在新投資項目的人員選擇上，美鋁項目管理人員和人力資源部門對全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學歷和經歷，尊重員工的自主選擇，這在廣大員工隊伍中引起了震動，使員工們認識和了解了美鋁的價值觀。
美鋁公司在人才留用上為并購雙方的關鍵和高級人才提供個人發展機會，在分析、評估現有人員和計劃設置崗位的基礎上，通過對相關崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎上競聘管理、技術崗位。同時通過新的薪資福利激勵機制、更優厚的薪酬基準配合新的工作環境和新公司的發展前景，美鋁渤海對于關鍵和高級人才的留用取得了成功。
二、普通員工穩定問題及對策
美鋁渤海對于普通員工的穩定工作主要由雇傭關系、溝通、企業文化宣講組成。在雇傭關系方面，并購前職工每兩年與用人單位簽訂勞動合同，屬于勞動合同制工人，美鋁為了穩定員工情緒、消除員工顧慮，與工作年限滿 10年的員工簽訂了無固定期限合同，訂立無固定期限的勞動合同，勞動者可以長期在一個單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長期、穩定的工作崗位。
在溝通和企業文化宣傳方面，美鋁作出了較詳細的溝通行動計劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業變革給員工帶來的是職業發展機會和技能的提高，組織活動調動員工積極性，并針對不同人群作出有針對性的解釋。利用公司內部報刊宣傳美鋁企業文化、核心價值觀“講誠信，做正確的事”,鼓勵員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部在分批組織全部員工為期 3 天的脫產變革討論，詳細介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處商業競爭環境，讓員工對公司有全面、正確、詳細的認識，明白自己在企業中的作用。這次全員脫產溝通雖然犧牲了產量，但極大地提升了員工的生產積極性和對變革的參與熱情。溝通地點選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。
管理部門設法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務、小餐廳為管理人員服務并且就餐標準不同的做法。全體員工統一到大餐廳就餐，統一標準，此舉確實讓廣大員工有了平等的感覺，穩定了員工隊伍，為之后管理溝通工作奠定了基礎。
三、員工薪酬問題及對策
整合跨國并購后的人力資源，建立一套完整的薪酬體系至關重要。美鋁并購渤鋁后首先要對原有薪酬體系進行分析，作為新的薪酬體系的基礎，同時結合新公司的戰略、機構人員以及同行業薪酬對比進行設置。人力資源部門總結了原渤海鋁業有限公司的薪酬設置存在的不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標準低于市場標準、一般崗位和低崗位薪酬高于市場標準、對原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助作用，工資沒有與職位、貢獻以及個人業績掛鉤，獎金基于不合理的工資系統，而且沒有業績管理系統等（見圖 1）。
針對以上薪酬問題公司制定了人力資源薪酬目標系統，按照崗位結構設定崗級，每個崗級的總收入目標定在該崗級相應市場的中位值上；高績效者將高于市場中位值，表現一般者將在市場中位值，低績效者將低于市場中位值，使其在人力資源市場上有競爭力，使公司能吸引和保留為達到公司業務目標所需的人才；同時公司重新設計了激勵薪資方案，認可和獎勵高績效員工，使員工能為公司的業務目標作出最大的貢獻。
原標題：美鋁并購渤海鋁業人力資源整合對中海油的啟示
摘要：在經濟全球化背景下，通過跨國并購實現生產資源國際化已成為企業謀求競爭優勢的必然選擇，而人力資源整合在很大程度上決定了跨國并購的成敗。本文在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎上，以美鋁并購渤海鋁業公司為例，分析了跨國并購人力資源整合過程中存在的問題，并提出了相關的對策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合提供啟示和借鑒。
關鍵詞：中海油；跨國并購；人力資源整合；啟示
經濟全球化背景下，通過實施跨國并購逐步實現生產資源、勞動力資源和資本的國際化，已成為國內企業的必然選擇。2013年中國海洋石油有限公司（以下簡稱“中海油”）以 151億美元的收購對價，完成對加拿大油氣公司“尼克森”（Nexen）的收購，該項并購是迄今為止中國企業實施海外并購戰略以來金額最高的收購。由于涉及不同的社會文化背景，中海油收購尼克森之后，大大增加了并購過程中人力資源的整合難度?？鐕①徣肆Y源整合的任務就是結合人力資源管理的國別文化背景，考慮并購雙方人力資源現狀，通過人力資源的重新配置，最大限度地發揮員工的積極性、主動性和創造性，以提高企業的運行效率。
在跨國并購過程中，人力資源部門的工作內容較廣泛。本文以美國鋁業公司（以下簡稱“美鋁”）并購渤海鋁業公司（以下簡稱“渤鋁”）后人力資源整合為例，從人才留用、薪酬、績效、跨文化管理幾個方面分析了人力資源整合過程中出現的問題，并有針對性地提出了相關的對策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實現人力資源整合提供啟示和借鑒。
一、關鍵崗位和高級人才流失問題及對策
并購必然會帶來動蕩和變革，同時也為員工提供了一個審視自己職業追求和職業定位的絕佳機會，并購后最先離開企業的員工往往是有能力的、企業需要的高級管理人才。因此，高管人員的留用對跨國并購后人力資源部門的整合來說至關重要。
美鋁并購渤鋁后，成立了以美鋁亞太人力資源總監領導的人力資源整合團隊，對原渤海鋁業的具體情況開展深入調查，針對并購變革作出評估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵、溝通、企業文化、員工留用等方面的政策和方案。2005年渤海鋁業有限公司在冊員工 730 人，其中管理技術人員 152 人，整體來講隊伍年輕，管理層學歷水平高。人力資源部門針對關鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關人員分析標準及表格，對全體管理技術人員進行了分析和評估。在新投資項目的人員選擇上，美鋁項目管理人員和人力資源部門對全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學歷和經歷，尊重員工的自主選擇，這在廣大員工隊伍中引起了震動，使員工們認識和了解了美鋁的價值觀。
美鋁公司在人才留用上為并購雙方的關鍵和高級人才提供個人發展機會，在分析、評估現有人員和計劃設置崗位的基礎上，通過對相關崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎上競聘管理、技術崗位。同時通過新的薪資福利激勵機制、更優厚的薪酬基準配合新的工作環境和新公司的發展前景，美鋁渤海對于關鍵和高級人才的留用取得了成功。
二、普通員工穩定問題及對策
美鋁渤海對于普通員工的穩定工作主要由雇傭關系、溝通、企業文化宣講組成。在雇傭關系方面，并購前職工每兩年與用人單位簽訂勞動合同，屬于勞動合同制工人，美鋁為了穩定員工情緒、消除員工顧慮，與工作年限滿 10年的員工簽訂了無固定期限合同，訂立無固定期限的勞動合同，勞動者可以長期在一個單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長期、穩定的工作崗位。
在溝通和企業文化宣傳方面，美鋁作出了較詳細的溝通行動計劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業變革給員工帶來的是職業發展機會和技能的提高，組織活動調動員工積極性，并針對不同人群作出有針對性的解釋。利用公司內部報刊宣傳美鋁企業文化、核心價值觀“講誠信，做正確的事”,鼓勵員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部在分批組織全部員工為期 3 天的脫產變革討論，詳細介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處商業競爭環境，讓員工對公司有全面、正確、詳細的認識，明白自己在企業中的作用。這次全員脫產溝通雖然犧牲了產量，但極大地提升了員工的生產積極性和對變革的參與熱情。溝通地點選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。
管理部門設法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務、小餐廳為管理人員服務并且就餐標準不同的做法。全體員工統一到大餐廳就餐，統一標準，此舉確實讓廣大員工有了平等的感覺，穩定了員工隊伍，為之后管理溝通工作奠定了基礎。
三、員工薪酬問題及對策
整合跨國并購后的人力資源，建立一套完整的薪酬體系至關重要。美鋁并購渤鋁后首先要對原有薪酬體系進行分析，作為新的薪酬體系的基礎，同時結合新公司的戰略、機構人員以及同行業薪酬對比進行設置。人力資源部門總結了原渤海鋁業有限公司的薪酬設置存在的不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標準低于市場標準、一般崗位和低崗位薪酬高于市場標準、對原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助作用，工資沒有與職位、貢獻以及個人業績掛鉤，獎金基于不合理的工資系統，而且沒有業績管理系統等（見圖 1）。
針對以上薪酬問題公司制定了人力資源薪酬目標系統，按照崗位結構設定崗級，每個崗級的總收入目標定在該崗級相應市場的中位值上；高績效者將高于市場中位值，表現一般者將在市場中位值，低績效者將低于市場中位值，使其在人力資源市場上有競爭力，使公司能吸引和保留為達到公司業務目標所需的人才；同時公司重新設計了激勵薪資方案，認可和獎勵高績效員工，使員工能為公司的業務目標作出最大的貢獻。
