作為企業受托責任系統中一種控制機制, 內部審計伴隨著公司治理的日趨完善, 從開始時的查錯糾弊, 逐漸過渡到傳統財務導向型、 經營導向型內審,并向管理導向、風險導向、增值導向型內部審計延伸,同時提供確認和咨詢服務. 這一過程中內審的價值增值作用逐漸凸顯.從IIA最新定義看,內部審計已成為"組織價值的促導者"[1],旨在增加組織價值和改善組織營運,幫助實現組織目標.
我國大型企業集團公司普遍建立了內審組織機構,開展了多種形式的審計實踐. 伴隨集團規模不斷壯大和經營環境日趨復雜, 內審管理開始出現一些亟須解決的問題,如缺乏系統性的指導、審計資源配置不合理等. 推動企業集團公司內部審計管理體系轉型與升級意義重大.
一、企業集團公司內部審計管理體系轉型與升級的動因分析
\\(一\\)企業集團公司內部審計管理新問題
1.內部審計未參與公司戰略規劃,無法從源頭上控制集團整體風險
內部審計是風險管理確認者, 對投資決策進行有效風險控制, 能夠從源頭上保障集團總體風險控制. 目前大部分集團公司內部審計并未擁有足夠話語權, 內審人員在戰略規劃及投資決策等方面參與程度不夠,過多停留在事后控制,無法從事前防范因決策失敗所帶來的損失.
2.內部審計管理缺乏戰略指導,無法為風險控制提供持續保障
在充滿不確定性的經營環境下, 內審對集團整體風險保持實時監控, 是集團可持續發展的重要保障. 由于缺乏長遠性、系統性內審發展戰略的引領,大部分集團公司內審目標的設置并未建立可持續性指引,內審工作的性質、時間與范圍常常被簡單地割裂,難以對重要項目展開持續性風險控制.
3.大量內部審計資源耗費在查錯糾弊,增值作用效果不明顯
從IIA對內審職能的最新定義來看, 咨詢職能的確立實際上為內審人員創造了一個管理顧問的角色. 然而這種咨詢作用并未有效發揮,對下屬公司的查錯糾弊審計往往耗費了大量的精力, 公司高層對內審的戰略性定位不高, 內審在改善集團風險管理和治理程序等方面的效果并不明顯.
4.內部審計組織層級不高,限制了其改善治理程序效果的作用發揮
IIA指出,內部審計要"通過系統化、規范化的方法來改善治理程序的效果". 而內審在公司治理中發揮作用的前提是進入股東、 董事會和高管層這一層次[2]. 我國很大一部分企業集團公司并未建立起承擔超越公司管理層監管職能的審計委員會, 內審部門大多隸屬于公司管理層. 這種管理方式導致內審的組織層級不高,管理權限受限,嚴格意義上看并未進入公司治理范疇, 無法全方位覆蓋集團公司治理活動.
5.審計信息化應用程度不高,內部審計信息系統作用發揮有限
隨著我國信息技術的飛速發展, 大力推行信息化運營管理方式,已成為大型集團公司一體化、集約化管控必不可少的手段. 然而雖然大部分企業集團公司都不同程度地開展了內部審計信息系統建設,但其應用仍處于初級階段.
\\(二\\)企業集團公司內部審計管理體系轉型與升級的新機遇
1.宏觀環境的變化,為內部審計角色轉變提供了有利的背景支持
內部審計作為集團受托責任系統中重要的控制機制,定位于評價和改善風險管理、內部控制和治理程序的效果. 在經營環境不斷變化的趨勢下,公司高層對內部審計的增值需求將越來越大, 內審部門必將成為協助公司高層做出快速反應的 "左膀右臂",并逐漸成為公司培養高級管理人才的基地[3].此外,法律環境的日趨完善和內審外包業務的管理逐漸規范, 也為內審人員將更多精力投入到核心業務的改善上提供支持.
2.集團利益相關者需求的擴大,推動了內部審計服務范圍的拓展
組織內外部環境日益復雜, 產生了對內審更多服務項目的需求. 集團公司為滿足不同利益相關者增值需求,所提供的內審服務多種多樣. 伴隨著集團公司社會責任意識和公眾權利意識增強, 服務范圍也不只局限于集團內部傳統內審業務, 還拓展到風險管理咨詢、顧客關系改善等咨詢服務,并開始涉及社會責任審計、節能減排審計等領域.
3.信息技術的推廣,成為推動內部審計流程再造的強有力手段隨著信息技術在企業管理中廣泛運用, 集團運營模式發生了深刻變化,在信息流、資金流、業務流高度統一的信息化體系下[4],傳統內審管理方式將發生顯著改變. 伴隨著企業集團集中化管理趨勢,企業集團公司對改變傳統內部審計運行弊端、 再造內部審計流程的訴求將越來越大. 信息技術的引入和推廣,無疑為內審流程再造提供了動力支持.
二、理論框架:基于價值視角的企業集團公司內部審計管理體系
\\(一\\)企業集團公司價值特性
1.企業集團公司的價值創造具有戰略性作為產權關系最上層的集團總部本身不從事具體的經營活動,主要職能是投資管理和行政管理. 集團母公司管控機制是影響公司整體收益能力的關鍵因素之一. 集團總部的價值創造是戰略性的,如公司戰略方針、總公司的資金和資產負債結構、公司特殊資源和核心競爭能力等. 這些因素也決定了集團公司在戰略風險形成、表現和來源方面的特殊性[5].
2.企業集團公司的價值目標呈現一致性集團公司處于企業集團最高層次, 對集團統一的資本運營活動起著主導作用. 不同于單一企業,企業集團對子公司的控制, 是為了使單一企業的行動與集團整體戰略目標一致. 無論是委托代理關系的存在,還是資本關系的存在,母公司都必須使子公司的利益目標與母公司趨于一致, 保證母公司投資的保值增值. 努力使下屬業務單位成為集團整體戰略組成部分, 以戰略指導企業創造更大的整體價值和競爭優勢,往往是集團公司成功的重要基礎.
3.企業集團公司的價值導向體現整體性不同于單一企業, 企業集團公司對子公司的管控是從企業集團整體的角度出發實證研究表明,集團利益具有集團范圍內的共享性利益關系[6]. 各經營單位在集團公司的統一戰略框架下,面向市場競爭,創造協同價值,反映公司的價值、信譽和理念.
4.企業集團公司的價值管控對象具有層次性與一般企業相比, 企業集團是多級法人結構的復合體, 其特點表現為治理結構橫向的完整性和縱向的層次性. 按照與核心企業緊密程度的不同,應將企業集團劃分為核心層、緊密層、半緊密層、松散層四個層次,在此基礎上有重點、分層次地展開集團內部審計.
\\(二\\)基于價值視角構建的內部審計管理體系理論框架
1.戰略提升:以價值創造為起點
從我國企業集團公司內部審計管理實踐上看,高管層對內部審計戰略的認識, 大多仍停留在單一的階段性目標制定上, 并未建立起系統性的內審發展戰略. 由于缺乏較高層次的總體性戰略謀劃,集團公司內審項目的開展, 往往很少關注內審項目持續的價值增值,使得目前企業集團公司內審"為組織增加價值"的作用不明顯. 內審戰略作為內審管理的起點,決定了內審工作的深度和廣度,集團公司內審管理的轉型,必須從內審戰略提升開始.
提升企業集團公司內部審計戰略層次, 是為了從源頭上將集團公司的內審工作鎖定在與集團 "整體價值最大化"相匹配的戰略管控重點上,使總部層面開展的內審業務緊緊圍繞著集團公司的戰略發展需求. 結合企業集團公司的價值驅動要素分析,本文認為企業集團公司內部審計戰略的提升應該以價值創造為起點.
2.功能拓展:滿足利益相關者的增值需求
根據IIA2011年對內審 "為組織價值增值" 的解釋,"組織存在的目的是創造價值, 或者使組織的所有者、其他股東、消費者以及客戶受益". 從企業管理實際來看,內審增值作用并未充分發揮,內部審計功能仍需進一步拓展.
實證研究表明, 利益相關者權益的有效保護有利于公司價值的提升. 本文認為,企業集團公司內部審計功能拓展的方向, 是為利益相關者提供增值服務,滿足不同內部審計服務對象的增值需求. 在受托管理責任系統中, 內審已經成為高管層的 "左臂右膀"、公司治理的組成部分,為滿足其增值需求,企業集團公司的內部審計應該站在總部層面, 對集團整體風險管理、內部控制和治理程序提供持續評價,并為其改善提供咨詢服務.
伴隨著社會公眾權利意識的增強, 內審部門應積極通過發布社會責任報告、 開展節能減排審計等活動,加強對社會公眾權益的保護,提升集團的整體形象. 同時, 為滿足公司員工對提升自身價值的需求,內部審計部門應積極開展風險控制、經營改善等管理培訓, 把內審部門打造成為組織培養高級管理人員的搖籃. 此外,強調內審部門對監管機構以及外部審計師的配合等,都是保護其他利益相關者權益,促進企業集團整體價值提升的有效途徑.
3.組織變革:內部審計機構價值提升
在企業集團公司管理實踐中, 科學合理的內部審計管理組織架構, 能夠確保企業集團公司內部的良好監督管理和復雜層級間的有效溝通. 內部審計在組織中的地位, 對于其在公司治理中所能發揮的作用具有重大影響. 內部審計為了實現為組織增加價值的目標,必須在股東、董事會和高管層這一層級的受托責任關系發揮重要作用.結合IIA的最新定義,本文認為, 通過集團公司內審組織的變革實現內審機構價值提升, 進而助推企業集團公司治理優化及價值增值甚為可行. 旨在實現內審機構價值提升的組織變革, 要求進一步提升內部審計機構的戰略層級和服務層次,并著重從以下幾個方面進行優化.
首先,提升內部審計管理層級,維護其獨立性,擴大審計職能的覆蓋面, 使內部審計能參與到企業集團公司最高層面的戰略決策中;其次,擴大授權,使總審計師有足夠的獨立性保障以適應其在更高的戰略層面發揮作用, 使總審師在評價和改善公司治理、內部控制和風險防范等方面有充分的話語權;最后,提高內審部門的工作匯報層級,內審部門直接向企業集團公司董事會匯報或通過審計委員會實現同集團董事會之間的溝通, 確保內審工作的權威性和獨立性.
4.流程再造:內部審計業務流與價值流相互集成
信息系統的引入為集團公司內部審計在收集形成和評估戰略、風險評估、控制和組織治理決策等信息時提供了便利. 但目前以手工審計為主的傳統內部審計業務流程,無法適應信息系統環境,使得審計信息化建設的推進受阻. 因此,內部審計流程再造成為推動企業集團公司內部審計管理有效轉型的關鍵. 集團公司經營范圍廣、環境復雜、管理層級多,內部審計流程的創新變革應滿足企業集團公司一體化、集約化發展要求,并能夠為內部審計工作在多層級、多元化管控背景下帶來更多便利. 本文認為,將內部審計業務流與價值流相互集成, 是推動企業集團公司內部審計流程再造的核心路徑. 具體包括以下幾方面的轉變.
第一, 從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合, 加強內部審計信息反饋的及時性和內部審計工作的持續性;第二,從單一的事后審計轉變為事后審計與事中控制、事前預防相結合,關注內部審計在事前、事中和事后的全過程增值;第三,從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計、 非現場審計相結合,滿足企業集團公司一體化、集約化、全方位的管控需求;第四,從無序的指令性工作安排轉變為有序的審計目標規劃, 使內部審計工作在把握目標制定、跟蹤實施、反饋結果上形成聯動.
5.保障優化:全面支撐增值目標實現企業集團公司內部審計管理效能的發揮, 離不開一系列堅實有效的保障條件和措施. 本文認為,優化內部審計保障機制, 是推動內部審計管理升級的客觀需求,是促進內部審計戰略提升、功能拓展、組織變革和流程再造的基礎性條件.
企業集團公司內部審計保障機制的優化路徑包括了人員、技術、制度和文化等方面,具體設計如下:
\\(1\\)建立集團統一的審計人員招聘 、培訓 、技能與知識管理機制,保障內審工作擁有充足的人才,實現集團內審計資源最優化配置;\\(2\\)進一步加強信息系統建設,在信息系統安全性、集成化、數據庫儲備等方面提供更系統性、全面性的支持;\\(3\\)建立健全的內部審計制度體系,保障集團內審工作的一體化、標準化管理;\\(4\\)加強價值創造思維的導入,促進內審管理價值理念的全面提升.
[參考文獻]
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