一、前言
員工積極的工作能量對提升組織競爭優勢至關重要,充滿能量的員工更富有生產力、創造性.在高能量的工作團隊中,員工之間彼此激勵并持續為組織付出額外努力,積極推動組織獲得成功\\(Cross & Par-ker,2004\\).盡管能量在生理學和心理學領域具有悠久的研究歷史,早期社會學和社會心理學的許多研究也闡述了能量的概念及對組織的意義,然而,將這一概念轉移到組織中進行研究,則是伴隨積極心理學與積極組織行為運動的興起而在近年才開始.
20世紀90年代末,積極心理學運動思潮開始使二戰后心理學主要對"人出現了什么問題"、"如何治療心理疾病"的關注開始轉為對"如何才能讓人達到最佳狀態"及"怎么培養和充分開發人的潛能"的問題上來.本世紀初,Luthans\\(2002\\)又將積極心理學思想引進組織行為領域,從而開創了積極組織行為學,強調對人心理優勢及積極能量的開發與管理.
Luthans認為,組織最為重要的選人標準并非教育水平與經驗,而是樂觀、富有激情、興奮與充滿能量.因此,工作能量成了積極組織行為的研究熱點.然而,起初對能量的研究主要還是集中于個體層面.如Quinn和Dutton\\(2005\\)把個體水平能量定義為:一種積極的情緒喚醒,這種積極的情緒喚醒可以是對特殊事件短暫的情緒反應,也可以是不需要對特定事件進行回應而產生的持久的情緒體驗.但不少學者\\(例如Kozlowski&Klein,2000;Mathieu& Chen,2011\\)認為,個體水平工作能量模型大多過于簡單且不能準確解釋組織現象,同時,如果只關注個體水平能量會忽略一個基本事實:目前大部分工作需要個體與團隊、小組或者組織合作才能完成,并且在有界組織情境下工作的個體會遇到同質性的情境,會對工作產生共同的理解和反應.
Bruch和Ghoshal\\(2003\\)及Jansen\\(2004\\)發現,把工作能量作為集體結構進行探索可以把個體成員的能量集合起來達到一個更高水平,使我們對能量的理解更為全面.因此,在現代企業越來越重視團隊合作的情況下,Cole,Bruch,&Vogel\\(2012\\)首次對能量進行了集體層面的研究,編制了集體能量測量工具,并探討了集體能量對公司績效的影響.
雖然學者們對集體能量相關問題的研究越來越感興趣,但尚不夠深入.首先,在集體能量的測量方面,盡管Cole,Bruch,&Vogel\\(2012\\)最先對集體能量的結構進行了驗證,但是由于東西方文化存在顯著差異,在西方文化背景下有良好信度效度的測量工具是否適合在中國文化背景下使用,這有待檢驗與探討;其次,關于集體能量影響因素的研究極其少見,盡管理論上領導方式可能與集體能量積極相關,但很少有實證研究探討兩者之間的關系,而變革型領導作為占主導地位的領導方式之一,將其作為前因變量而與集體能量的關系進行分析是值得開展的研究方向;最后,盡管變革型領導對組織有效性的積極影響得到多方證實,但其具體影響機制還有待進一步探討.社會認知理論\\(Cervone,1991\\)認為,變革型領導可以影響員工的認知過程以提升他們的心理資源,激發集體能量,進而促進和改善組織效能.從資源保護理論\\(Salanova et al.,2006\\)的角度講,組織資源\\(包括領導支持、愿景目標\\)可以激發員工的工作熱情與工作動機,并進一步影響組織績效.鑒于此,本文嘗試將集體能量引入變革型領導對組織效能的影響機制中進行探討,既可豐富集體能量理論,又能為組織的能量管理實踐提供參考.
二、理論背景與研究假設
\\(一\\)集體能量理論
在積極組織行為運動的倡導下,Cole,Bruch,& Vogel\\(2012\\)首次將集體能量引入到組織行為學領域進行研究,并將其定義為:"單位成員共同追求組織目標時積極情感、認知喚醒和自發行為的展示及經驗分享."Cole等對集體能量的內涵進行了具體解釋,指出集體能量是多維度結構,包含情感能量、認知能量和行為能量三個維度.情感能量是指由于員工對工作問題熱情地評估而產生的積極感覺和情緒喚醒的集體經歷,這是一種積極而富有感染力的情感,并能轉移到其他成員身上,幫助員工拓寬視野和提高工作技能,使員工工作更有效率.因此積極的與目標相關的共同情感不但會提高個體效能,而且對集體效能有積極的促進作用\\(Fredrickson& Losada,2005\\).認知能量是指激勵成員建設性思考并堅持尋求解決工作問題方法的智力分享過程,包括集中注意力、排除障礙和期望好事情達成的心理能力.行為能量是指成員在追求組織目標時共同努力的行為,反應了員工工作節奏的快慢、強度的高低及是否有大量心理資源的耗費.
我們認為,集體能量是一種緊急而又相對穩定的狀態,是以集體成員之間頻繁而高效的聯系與互動、無私的分享為基礎,在追求共同目標時所產生的力量,具體體現為情感上的共鳴,認知上的高度警覺及行為上的自發性與緊迫性.
\\(二\\)變革型領導與集體能量
變革型領導風格指領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義,激發下屬的高層次需要,建立互相信任的氛圍,促使下屬為了組織的利益而犧牲自己的利益,并達到超過原來期望的結果\\(Bass,1998;李超平等,2005\\).變革型領導者被認為是那些具有能積極提高下屬追求卓越集體利益的意識,并幫助下屬達成非凡目標的人\\(Antonakis et al.,2003\\).Bruch和Ghoshal\\(2003\\)認為,變革型領導一直被認為是富有激勵性的領導風格,變革型領導者能通過改變下屬的工作方式,激勵員工朝著愿景目標努力,并會持續激發集體能量.社會認知理論\\(Cervone,1991\\)認為,個體會根據社會情境調節自己的動機、情緒與人際行為.因此,變革型領導表現出的變革型領導行為\\(德行垂范、領導魅力、個性化關懷和愿景激勵\\)會提高團隊成員的工作動機,激發員工的積極認知與積極情感,使工作團隊更富有能量.
Kunze和Bruch\\(2010\\)認為,變革型領導表現出來的愿景激勵和個性化關懷領導風格對員工的情感、認知和行為具有激發性,感知到較強變革型領導風格的團隊成員在追求共同目標的過程中,不僅在情感上經常產生共鳴,而且具有高度的認知激活及行為自主性.他們的研究表明,那些年齡斷層非常嚴重的團隊相比年齡斷層較輕的團隊表現出較低的生產能量,但變革型領導在兩者之間起到緩沖作用,即當團隊感知到高水平變革型領導氛圍時,年齡斷層較重的團隊反而比年齡斷層相對較輕的團隊有更高的生產能量.
Walter和Bruch\\(2010\\)的實證研究也表明,變革型領導對集體能量有積極影響.基于以上分析,本文提出第1個研究假設:
H1:變革型領導會正向影響集體能量.
\\(三\\)變革型領導與組織效
組織效能又稱組織有效性,是衡量企業經營好壞的各種評價標準總和,是一個目標體系.Cohen和Bailey\\(1997\\)指出組織效能包括成員態度、成員行為和組織績效三個方面內容.Mathieu et al.\\(2008\\)進一步提出,組織效能是多層面結構,不僅包括內部效能,如組織承諾、工作滿意度、目標承諾等,還包括外部效能,如工作質量和數量,本研究采用公司績效衡量外部效能.變革型領導對員工積極的工作態度和行為的正向影響已得到許多證實.首先,如Bass\\(1998\\)所言,變革型領導使員工建設性的思考問題并尋求完成任務的新方法,工作中表現出對員工的高度尊重與信任能提高下屬對領導及組織的認同度,甚至必要時能夠為了組織利益而犧牲個人利益,他們愿意留在組織,表現出較高的組織承諾及工作滿意度.元分析及實證研究表明,變革型領導對工作滿意度、組織承諾有正向影響\\(Fuller et al.,1996;Walumbwa,Wang,Lawler,&Shi,2004\\).其次,變革型領導對員工的個性化關懷能提高 下屬的工作效能及工作動機\\(Walumbwa& Kuchinke,1999\\),重要的是,變革型領導通過愿景激勵將員工的志向推向更高層次,因此感知到領導關懷及愿景激勵的員工更能朝長期目標努力以達成領導的期望,即會提高員工的目標承諾.
再次,社會交換理論認為,體驗到領導支持的員工會做出有利于組織的行為作為回報,建立在尊重與信任基礎上所形成的良好人際關系使員工通過付出更多努力及提高績效來回報領導及組織,例如,高質量關系對任務績效有促進作用\\(Howell&Hall-Merenda,1999\\),變化取向的領導方式對工作績效有正向顯著影響\\(Detert &Buris,2007\\).基于上述分析,本文提出第2個和第3個假設:
H2:變革型領導正向影響組織內部效能\\(組織承諾、工作滿意度、目標承諾\\).
H3:變革型領導正向影響組織外部效能\\(公司績效\\).
\\(四\\)集體能量在變革型領導與組織效能之間的中介作用
社會認知理論認為,個體會在特定情境中感知自己與他人,并根據情境調節自己的認知過程\\(Cer-vone,1991\\).對員工來講,領導方式是組織中關鍵的情境因素\\(Oldham & Cummings,1996\\).變革型領導可以通過自己的社會影響來引導、激勵員工,而員工則會基于自己的認知過程調節自己的思想、情緒及行為.因此,變革型領導可以通過變革型領導行為\\(德行垂范、領導魅力、個性化關懷和愿景激勵\\)激活集體成員的積極認知與積極情感,使他們工作中更富有能量,進而提高組織效能.
集體能量是變革型領導對組織內部效能\\(組織承諾、目標承諾、工作滿意度\\)產生影響的中介機制.變革型領導通過變革型領導行為激發員工的集體能量,具體表現為集體成員工作中頻繁地進行互動與信息共享,并經常創新性完成績效目標\\(Dutton,2003\\).正如Dutton and Ragins\\(2007\\)所言,集體成員之間精力充沛的互動與共享不僅使員工全身心地完成個人目標,更能激勵其通過高度合作確保集體目標的達成,使其對團隊及組織的承諾水平相應提高.并且,根據馬斯洛的需要層次理論,成員之間高質量的聯系與互動能滿足個體的歸屬需要,進而提高了員工的工作滿意度\\(Dutton,2003\\).因此,我們預期,變革型領導可通過激發集體能量提升員工的目標承諾、組織承諾與工作滿意度.
