引 言
結合承建洗煤廠建設項目 EPC 總承包施工管理的實踐，總結 EPC 總承包項目管理的得失和面臨的問題，談談對煤礦洗煤廠工程項目總承包模式的見解和體會。文章不局限于對煤礦洗煤廠土建、安裝、設備采購項目的總承包模式的分析，同時對煤礦整個基建項目的總承包模式進行了分析、思考、探討。在目前煤礦洗煤廠建設項目中，除采用傳統的施工總承包模式外，還逐步結合國際上比較流行的 EPC、PMC、BOT、Partnering 4 種承包模式，現已開始探索性地選擇 EPC 總承包項目管理模式。
EPC 總承包管理模式是一家總承包商或聯合體對項目工程設計、項目材料設備采購、工程施工，直至交付使用的全面、全過程“交鑰匙”式的工程項目承包。在 EPC 總承包模式管理中，總承包商負責整個建設項目工程的總體策劃、勘查、設計、項目專業設備材料采購、土建施工、設備安裝、調試、整體試運行、技術培訓、運營托管等，業主只負責宏觀整體的、原則的、目標的管理和控制。工程總承包商則要承擔更多的經濟和工期方面的責任和風險，但也擁有更多獲利的機會，特別是能發揮總承包商主觀能動性，運用先進成熟的管理經驗，為業主和相關承包商自身創造更多的行業效益和社會效益。
1 工程實例概況
某煤礦洗煤廠設計生產能力為 1.80 Mt/a，屬于大型礦井動力煤選煤廠?？紤]礦井來煤的不均衡性，該選煤廠的系統最大處理能力為：原煤系統650 t/h，洗選系統 520 t/h，產品儲運系統 650 t/h。
選煤廠工作制度為每年生產 330 d，每天生產 16 h，二班生產，一班檢修。選煤廠服務年限同礦井。
1. 1 項目工程內容
該項目從主井井口房 1 號轉載點開始，至產品裝車的全部生產設施、輔助生產設施的樁基和地基處理及相關檢測、土建、設備、電氣配電、照明、采暖、消防、環保、安全、衛生、防雷、起重、檢修、綜合自動化控制保護、工業電視系統等設計、施工、供貨、運輸、安裝、調試、技術服務和培訓等工作。主要包括儲煤系統、篩分系統、裝車系統、帶式輸送機棧橋及轉載點、排矸系統、供電系統、室外給排水及供熱系統、廠區設施、生產集控、系統調試及帶負荷試運轉等土建、安裝工程。
1.2 項目部組成
按 EPC 總承包工程項目管理模式組建項目部，但這是一個非常罕見、關系又極其復雜的管理團隊，由國有企業、外資獨資企業、民營企業組成。
主要承擔設計、國內外設備采購、土建施工、設備安裝、聯合試運行、技術培訓等。
2 當前國內煤礦洗煤廠乃至基建行業EPC 總承包管理現狀
EPC 總承包模式現已廣泛應用于石油化工、制造業、電力工業、交通運輸、冶金、資源開采、建筑、煤礦基建等行業工程項目的建造管理，但國內企業的 EPC 總承包業務大多是分布在國際低端市場，能夠被國際高、中端用戶認可的國內 EPC總承包商幾乎是少之又甚。近年來，EPC 總承包模式已成為我國煤礦基建工程承包市場上積極推行的總承包模式之一，越來越多的煤礦基建施工企業在涉入煤礦洗煤廠建設項目中，也采用 EPC 總承包模式，但由于是學習和模仿的初級階段，并沒有改變 EPC 總承包模式高風險低收益的困局。目前煤礦洗煤廠建設項目中采用 EPC 承包模式成功的案例并不多，行業利潤率也比較低。
2.1 沒有真正實現全面、全過程的“交鑰匙”式工程項目總承包
國外 EPC 項目管理模式是真正的“交鑰匙”工程項目，而國內 EPC 總承包商只負責實施板塊，這是現階段煤礦洗煤廠建設項目中采用 EPC總承包模式所面臨的最大問題。
EPC 項目管理模式應是以 EPC 總承包商牽頭，進行項目論證、實施、服務直到項目結束，也就是從前期策劃、論證、方案設計開始，到聯合試運轉、服務結束，由總承包商對業主的 Idea 實現“交鑰匙”，總承包商要負完全責任。國內 EPC 項目管理模式是以業主為主導，完成前期可行性研究、立項審批等一系列工作，總承包商只負責具體的設計、項目實施到項目移交。也就是說，我國的 EPC總承包則是從初步設計開始到工程移交結束，特別是現階段煤礦洗煤廠建設項目中，總承包商只1任，不是真正意義上全面、全過程的“交鑰匙”式工程項目承包。
2.2 對 EPC 總承包工程項目管理模式的內涵、特征認識不正確
EPC 總承包商在整個項目生命周期實施管理過程中不能始終處于核心位置。采用 EPC 總承包工程項目管理模式的時候，業主往往以固定總價合同選擇 EPC 總承包商，EPC 總承包商對整個項目的總成本負責，可以自行設計，招標選擇分包商和設備材料供應商，但是業主往往不讓 EPC 總承包商介入項目前期工作。由于沒有參加工程項目的前期工作，他們始終都是在業主的主導下實施工程項目管理，沒有真正處于整個項目生命周期管理的核心主導位置。
EPC 總承包工程項目管理模式更適應設備專業性強、技術性復雜的工程項目。這就迫使總承包商具有較強的工程設計咨詢能力、大項目的大團體管理能力以及在煤礦領域或洗煤廠建設領域中的專有技術和洗選成套設備采購能力，這一點大部分煤礦基建企業做不到。
EPC 模式給承包商的主動經營帶來了機會的同時，也使承包商面臨更嚴峻的挑戰和風險，因為承包商需承擔更多的風險和責任。在全部設計和工程的實施中，業主的合同管理均由總承包商承擔，因此對業主來說，管理相對簡單，這就極大地減少了業主的工作量和風險，而總承包商則需承擔更大的風險責任。在這一點上相當一部分煤礦基建企業的認識度和防范度不夠。特別是有的業主將設計項目單獨簽定合同，由于設計已鎖定整個工程項目造價的 90% 以上，使 EPC 承包商無法將設計和施工相結合，更無法利用設計環節對EPC 項目從整體利益上進行融合降低成本，給EPC 總承包商在整個項目生命周期實施管理過程中帶來了巨大的經濟風險，使其主動經營的空間幾乎沒有，若遇到因資金、工程延期、勞務用工、經濟運行環境等諸多不利因素的影響，EPC 總承包商將難以支撐整個項目的運轉，會陷入經濟糾紛的困境之中。
有相當一部分人對 EPC 總承包工程項目管理模式的概念認識尚不足。有人認為實施總承包管理就是找幾個分包隊伍把工程分包出去的管理，也有的認為就是直接施工費再加上收一些管理費的總承包管理, 而總承包管理型公司則是人們常說的皮包公司，只要幾個人就行。有些業主故意把工程肢解若干個小工程，分別進行招標,這種情況嚴重制約了 EPC 總承包管理的健康發展。再則各系統、各單位都有自己的基建隊伍，在當前行業壟斷的情況下, 實施 EPC 總承包管理模式將難上加難，也不規范操作，無法使 EPC 總承包商在整個項目生命周期實施正常有效管理。
2.3 EPC 總承包項目管理人才匱乏
沒有建立與工程總承包相對應的項目組織機構和項目管理體系。項目管理體系也不完善，缺乏EPC 總承包工程項目管理手冊，項目管理平臺計算機應用系統方面也不夠健全，或者說根本就是沒有，缺乏先進的工程項目計算機管理系統，多數還是運用傳統手段和方法進行常規項目管理。
EPC 總承包工程項目管理相關人才匱乏的問題，已嚴重影響著我國煤礦洗煤廠 EPC 總承包的推廣和工作開展。企業缺乏的不僅是綜合素質高、組建大型專業性強的項目報價、投標、前期策劃、風險評估、決策的經營專業人員，還嚴重缺少能夠按照 EPC 總承包項目管理模式進行主導管理，掌握應用各種高效項目管理軟件，主動進行前期論證、設計、計劃、質量、融資籌資、安全、人才資源、化解風險、信息控制的總承包項目管理領軍人物，這已成為 EPC 總承包工程項目管理推廣的最大12.4 各專業橫向融合和各環節融合性差。。
在 EPC 總承包工程項目管理模式框架式的管理中，工作分解和界面分割不清淅，或缺乏統一的專業劃分原則及內容，整個 EPC 總承包管理缺少一個規范化的管理平臺來技術支撐，長期依賴傳統或習慣于經驗管理，標準與責任缺失，高度缺乏溝通，各自為戰，特別是 EPC 各環節缺乏融合，直接導致 EPC 總承包管理模式框架下的管理難以到位，難以和諧運行。
3 煤礦洗煤廠項目實行 EPC 總承包管理模式的總對策和措施
3.1 真正建立一支煤礦洗煤廠 EPC 總承包工程項目管理團隊
針對我國煤礦基建施工企業的現狀，加速EPC 承包模式的學習和模仿的過程，繼續在煤礦洗煤廠工程項目中推行 EPC 總承包工程項目管理模式，重新審視當前經營思維，努力做一個有志于獲得長期可持續利潤的洗煤廠工程施工管理的總承包商，盡快走出或改變當前洗煤廠 EPC 承包模式高風險低收益的困局，加快完善 EPC 總承包工程項目管理模式內部機制步伐，重整并構建與EPC 總承包工程項目管理模式相適應的 EPC 管理體系和管理團隊，樹立“大項目、大管理、大服務”的新思維，認真吸取國內外 EPC 總承包工程項目管理模式的經驗教訓，不斷提高洗煤廠工程施工中各專業橫向融合的能力，強化項目執行的團體行為，增強團隊成員的道德品質、職業素養、專業業務能力和團體戰斗的凝聚力，短期內培養一批在煤礦洗煤廠工程項目施工中懂總體策劃、設計、專業設備材料采購、土建施工、設備安裝、聯合整體試運行、技術培訓、乃至運行托管的高級復合管理人才，同時增強這些高級復合管理人才在進度、質量、費用、安全、信息五大控制的掌控能力，這是提升我國煤礦基建施工企業采用 EPC 總承包工程項目管理模式的整體水平既現實而又極其有效的途徑。
3.2 積極借鑒德國霍克蒂夫公司的成功經驗和所提倡的經營管理理念
德國霍克蒂夫股份公司是當今國際建筑工程公司中的杰出代表，提供前期規劃與設計、投資與融資、建設、后期物流、設備管理、資產管理、運營各種復雜的工程服務。理解和消化霍克蒂夫在積極開拓國際市場、堅持為客戶創造價值就是為自己創造價值的理念、針對特色設立分公司、注重技術創新 4 個方面的做法和經驗，要規劃在我國煤礦洗煤廠工程項目中所服務橫跨整個項目生命周期的重點和范圍，在 EPC 總承包工程項目管理模式框架中，重點規劃、服務貫穿洗煤廠項目的整個生命周期。
（1）項目前期開發：關注范圍為洗煤廠的總體策劃、調研、規劃、勘查、選址、投資、設計、融資等。
（2）建筑施工：關注范圍為洗煤廠的土建施工、機電設備安裝、聯合試運轉、生活配套、基礎設施等。
（3）后期服務：關注范圍為洗煤廠的技術服務、設備管理、資產管理、環境維護等。四是運行與經營：關注范圍為洗煤廠的生產系統運行保運、托管、經營管理等。這是當前我國煤礦基建施工企業穩定洗煤廠工程項目市場份額和長期發展、長盛不衰的最現實保證。
4 結 論
EPC 總承包工程項目管理模式在當前我國煤礦洗煤廠建設中的推廣實施，雖然存在一些現實問題或不足，同時又遇到前期策劃與設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大、風險控制難等不可回避的管理課題，但作為一個有遠見的EPC 項目管理總承包商，必須清楚地意識到 EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，其應用前景是非常廣闊的，通過正在實施的洗煤廠項目運作的經驗和做法，可以證明EPC 總承包工程項目管理模式將是我國煤礦洗煤廠建設項目的必然選擇。
