組織績效面臨的實踐困境
一般來說,現代組織的管理者都會視組織績效為開展工作的最終導向.組織績效就是組織在某一指定時間段內工作任務完成的數量、質量、效率及效果的總體成果.一般情況下組織績效的實現要基于個人績效實現的基礎之上,但是個人績效的實現并非能夠讓組織績效也同時最終實現.
組織績效的落實必須要按特定的邏輯關系進行分解,進而分解到每一個工作崗位單元以及單一個體的時候,只需個體單元達成了組織的績效標準,組織績效就能夠最終得以落實.
組織績效的有效測量需要設計與選用一定的指標系進行參照,指標系作為測量組織績效的基準,其本身需全景體現對組織的生存與發展的根本要求.從任何組織的發展歷程來看,一個系統、有序、客觀、科學的測量反饋系統對組織起著至關重要的修正作用.然而,真正的組織困境在于從不同的角度測量組織績效會產生不同的測量結果,信效度存在一定的偏差.
個體績效是實現組織績效的基本保障,如何確保兩者之間的標準確立、測量評估及偏差糾正等方面的一致性,是我們面臨的最大管理實踐困境.
探尋績效產生的根源-行為
人們通過激活存儲在其頭腦的思想設計來產生行為,因而當大腦處于活動狀態時,人們就會產生執行其意圖的必要行為,這就是行為的產生.在所有的行為中,我們大致可以分為個人行為和組織行為兩大類:
\\(一\\)個人行為
指個人在社會交往中的行為,與"群體行為"相對應.個人行為最顯著的特征是,個人行為是可在個體本身能夠完全支配的主觀意識下用于表達個體本身內心活動的具體作為.個人行為是基于充分體現自己的主體意識思想,因此也完全要為自己通過這一行為所帶來的一系列可能產生的結果負有全部責任.
\\(二\\)組織行為
組織行為,是指組織的個體、群體或組織本身從組織的角度出發,對內源性或外源性的刺激所作出的反應.組織行為并不是組織中人的行為,因為人不是組織的基本構成要素,組織行為應是組織中構成要素之間以及組織要素與外部環境之間交互作用而產生的行為.
組織行為的基本特征:
一是組織行為是整體行為,不是組織成員的單獨個體行為.
二是組織行為的產生動機是根據組織建立的宗旨產生的,帶有顯現的目的性.
三是組織行為是全體組織成員共同活動的行為.
四是組織行為是通過組織成員的個體行為來實現的.
\\(三\\)行為與績效結果間的邏輯
行為是績效結果產生的根源:第一,個人行為與個人績效間的邏輯\\(見圖1\\),個人行為必然會產生一個結果,行為主體必須對這個結果負全責.第二,組織行為與組織績效間的邏輯\\(見圖2\\),因為組織行為是根據組織的目標、環境、原則等因素產生的行為,因此帶來是組織績效,這個結果無論好壞都由組織承擔.
以上只是行為與績效結果間的基本邏輯,但是當我們面臨組織行為是通過組織成員的個體行為來實現的這一問題時,我們就會有一個邏輯困境\\(見圖3\\).組織行為的來源一定是個人行為,在這個由個人行為向組織行為轉化的過程中,將面臨組織行為產生個人績效的可能.
員工個人行為的SOP 過濾模型如何避免組織行為產生個人績效,是我們必須面對且要解決的.我們最終要實現個人行為向組織行為轉化且實現組織績效\\(見圖4\\),那么,在這個轉化過程中一定保證個人行為的價值性、正確性、有效性.在此,我們提出個人行為向組織行為有效轉化的SOP 過濾模型\\(見圖5\\).個人行為在向組織行為轉化的過程中通過戰略的過濾來確保其價值性;通過組織的過濾確保個人行為的正確性;通過流程的過濾來確保個人行為的效能性.在政府、商業組織中,我們經常被如何把權力放到"籠子"里所困擾.本行為過濾模型,就是從微觀行為入手,確保掌控權力\\(即便是微弱的職權\\)的行為得以過濾,實現其理應實現的價值,去除對組織的績效損害.
\\(一\\)戰略過濾\\(strategy\\)-價值性
戰略不僅能夠敦促我們實現某個目標或愿景,還能夠清楚認識到當前的挑戰,并提供應對挑戰的路徑.挑戰越大,戰略就越需要集中和協調.只有這樣,才能夠獲得競爭力,才能確保組織績效的價值性.
戰略并不是"空的東西",也不是"虛無",而是直接左右組織能否持續發展最重要的決策參照系.戰略管理則是依據組織的戰略規劃,對組織的戰略實施加以監督、分析與控制,特別是對組織的資源配置與事業方向加以選擇性約束,最終促使組織順利達成組織目標的過程管理.戰略工作的核心就是發現關鍵問題,設計合理方案,并集中力量采取行動處理這些關鍵問題.
只有個人行為在符合組織戰略要求時,個人行為對組織才有價值.因此,個人行為在向組織行為轉化的過程中,個人行為必須符合組織的戰略要求,一旦符合了組織的戰略要求,也就保障了個人行為的價值性.
在政黨組織中具有典型意義的案例有遵義會議確立了毛澤東在黨內的領導地位,使得毛澤東的個人行為轉化成為組織的行為,因為所做決策符合當時的戰略需要,因此實現了組織的轉危為安.在商業案例中更是產生了很多典型案例,比如聯想集團在面臨戰略困境時,柳傳志再次出山實現了聯想的戰略轉變.
\\(二\\)組織過濾\\(organization\\)-正確性
Decanio和Catherine等人\\(2000\\)認為,組織結構能影響組織績效.他們研究的主要是組織結構和組織績效間的經濟測量.Mills和Gerardo\\(2003\\)從研究結構性授權入手,探討了組織有效授權所必須的組織制度和信任問題.他們發現,當組織實行充分授權后,會導致員工的決策并不能支持企業的整體目標和方向,結果會導致授權過程中相互信任的降低,增加組織內部的協調成本和工作的被動性,并降低組織的工作效率和績效.
組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統.一個組織好比一座房子,組織結構好比房子的框架,部門就是各個不同的房間,崗位設置就是在各房間擺椅子,工作分析就是判斷坐在椅子上的人應做哪些工作,應給什么回報以及坐在這把椅子上的人應具哪些條件.組織建設就要對任務分工、部門化和權責設定進行規劃.當特定的個人在特定的房子里、特定的房間中、特定的椅子上、做特定的事情,那么就有效保障了個人行為向組織行為轉化的正確性.
\\(三\\)流程過濾\\(processes\\)-效能性
流程決定績效.管理層可以通過短期激勵、工作監督等管理方式達到一時績效改進,但不改變流程及其后臺運營的規則,這種績效改善是暫時的.流程改進的關鍵是確定組織目標和戰略方向,書面化流程、落實流程貫徹,確定責任人并定期評估反饋.之后,開發一系列的測量指標,確保流程按既定方式運行.這樣,從流程到績效,再由績效反饋到流程,形成一個封閉的管理閉環.流程的改進更多的是漸進而非革命,每個組織都要對流程進行定期優化,確保組織績效的效能性.
流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問題,而是解決怎么做的問題,即更多的是從執行的角度把組織確定的目標去執行到位,而不考慮或者改變組織的決策,在決策確立之后,流程要解決的就是怎么更好的實現決策的目標,而不是改變決策的目標.
流程管理是一種以規范化構造端到端的卓越業務流程為中心,以持續的改善組織業務績效為目的的系統化方法.組織流程的正確必將保證個人行為向組織行為轉化過濾過程中的效能性.
員工績效改善的評估
通過SOP 模型對組織員工的個人行為進行改善,在一定程度上確保了組織績效的實現,但是,對于管理者而言為了持續改善組織績效,其工作的著力點仍將在個人績效上.在管理實踐過程中,可以通過以下兩個評估工具對每個個體進行績效評估:
表1 列出了部分高人力績效的最普遍特征,在組織中尋找具有這些積極特征的人,你會發現這些人往往表現出很高的個人績效,同時能夠確保組織績效的實現.
表2 列出了部分低個人績效的最普遍特征,在組織中尋找具有這些消極特征的人,你會發現這些人往往表現出很低的個人績效,同時導致組織績效的無法實現.
綜上所述,個人微觀行為原來被管理者所忽視,很多管理困境無從找到解決方案.所有的組織運行都是由眾多個人行為所組成,因此,個人行為的研究、評估、測量、干預等已經成為企業管理者的關鍵著力點.通過戰略、組織、流程三個系統對個人行為進行過濾,屏蔽所有以個人為中心和以個人利益為導向的行為,那么將有效保證個人行為轉化成組織行為,同時保證組織績效的最終實現,這對于企業、國家、協會、學校等任何組織具有廣泛的普適性.個人行為經過SOP 過濾之后,在應用評估工具對員工進行績效測量,會進一步激勵組織中高績效的員工,同時教育或淘汰一些低績效的員工,最終確保組織實現高績效.
參考文獻:
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