縱觀已有的國外關于戰略領導力研究，主要集中在戰略領導力對組織績效的影響這一方面，研究結論也不一致。有些學者認為，戰略領導者對組織實現高水平績效具有關鍵性作用，也有研究認為兩者之間并非直接相關。而且，戰略領導力影響組織產出的深層機理也并未被充分揭示。我國關于領導力的研究，尤其在戰略領導力研究方面還較為缺乏。從積極組織行為學角度，除了績效，戰略領導力如何影響其他組織產出，比如，團隊活力、心理資本是否在這一影響關系中起作用？探索這些問題，將有助于解釋戰略領導力如何通過心理資本影響團隊活力和產出（即解釋“戰略領導力-心理資本-團隊活力這一關系），研究結論也將拓展已有的心理資本和團隊產出方面的研究。

1 概念模型。

Elenkov 等人（2005）將戰略領導行為視為高層管理者設定組織愿景并傳遞給組織成員、激勵成員為實現愿景而努力，并與成員進行戰略支持性交換的過程。Boal和Hooijberg（2000）構建的戰略領導力整合模型，明確提出了吸收能力（學習能力）、適應能力（變革能力）以及管理智慧是戰略領導力的核心內容。一般認為，戰略領導力的有效性取決于高層管理者是否具有探索和實現組織持續競爭優勢的能力。雖然已有相關的研究聚焦于領導力對下屬行為的影響，但其內在機制并未被充分揭示。社會交換理論認為，人們通過互動的對象及互動過程認知自身。當領導者與下屬之間能夠公開地分享信息，并及時提供建設性的反饋意見時，團隊成員即處于積極的社會交換關系中，下屬將產生積極的心理互動機制（如更加樂于幫助其他團隊成員），并對自己在團隊中的作用有明確的感知，從而形成良性循環，即團隊中蘊含的積極心理因素提高了領導的有效性，領導有效性的提高又進一步強化了團隊中的積極心理狀態。

積極組織行為學理論聚焦于描述如何采取積極的方法和怎樣發揮員工優勢以提高組織的有效性。積極心理資本研究則是積極組織行為學研究最典型的代表。Luthans、Youssef和Avolio（2007）將心理資本定義為個體在成長和發展過程中表現出來的一種積極心理狀態， 由自我效能感、希望、樂觀和韌性構成。West 等人（2009）發表的有關團隊心理資本對團隊凝聚力、工作滿意度、團隊合作、團隊協調以及團隊沖突的影響研究，彌補了積極組織行為學在團隊層面研究的空白，并在組織層面與個體層面的積極行為研究之間架起了橋梁。這類研究一般認為集體效能感、團隊韌性以及團隊樂觀是組成團隊心理資本的三個核心變量。Walumbwa等人（2010）進行的跨層級研究，深化了團隊心理資本研究。本研究將戰略領導能力與積極心理能力相結合，深入探尋其在戰略領導力有效性中的作用。

團隊有效性可分為團隊績效和團隊成員情感反應；團隊活力可視為團隊情感反應的主要組成部分，包括團隊成員滿意度、團隊凝聚力、團隊承諾和團隊氛圍。由于團隊氛圍象征著團隊成員對團隊共享價值觀的感知，更適合作為情景變量。因此，本研究采用團隊成員滿意度、團隊凝聚力、團隊承諾作為團隊活力的表征變量。

基于以上分析，本文構建了研究框架。（如圖1所示）

2 假設提出

2.1 團隊心理資本與團隊活力。

2.1.1 集體效能感與團隊活力。

集體效能感被定義為”對團體可以通過采取必要的行動，進而取得特定水平成就的能力的共享信念“,是在完成特定任務時團隊成員對團隊效能感評價的聚合。相關的研究發現，集體效能感能夠預測團隊行為水平。例如，團隊的集體效能感越高，其團隊績效也越高。特別是當團隊成員之間相互依賴性越強時，這一關系更為突出。較高的團隊績效使團隊成員在面對困難時更加相信團隊的能力，并且相信其他成員愿意幫助自己完成任務，進而感知較少的壓力。對團隊能力較高的認可程度，有助于提升團隊成員的滿意度及歸屬感。相反，較低的集體效能感通常伴隨較高水平的無助感，并可能由于缺乏信心和動力而做出錯誤的決策。

另外，擁有較高集體效能感的團隊通常在過去取得過成功并且擁有過較高的績效。之前的成功與較高績效意味著該團隊已具備較強的能力。具備上述能力的團隊更愿意通過設定相同或者更高的目標來證明自己的能力。在執行難度更大的任務時，集體效能感將使這些團隊愿意付出更多的努力，并使成員相信應該繼續保持團隊完整性。Mulvey和Klein（1998）的研究也發現，由于團隊成員認為他們的能力固定并且不易改變，之前較高的績效將導致他們愿意繼續一起工作進而取得更大的成功。綜上所述，集體效能感有助于提升團隊承諾?；诖?，本文提出以下假設：

H1:集體效能感與團隊活力正相關。
H1a:集體效能感與團隊滿意度正相關。
H1b:集體效能感與團隊凝聚力正相關。
H1c:集體效能感與團隊承諾正相關。